Twój najlepszy handlowiec pisze w piątek po południu. Krótko: „Klient czeka na decyzję w sprawie zmian w ofercie. Chce odpowiedź do końca dnia.”

Patrzysz na liczby. Te zmiany zjadają osiem punktów marży. Patrzysz na zegar — za dwadzieścia minut wychodzisz. Piszesz: „OK, bierzemy.”

Wieczorem, już po wszystkim, wraca jedno zdanie: nie powinienem był schodzić tak nisko.

Znam to z własnej skóry. Oddawałem rabaty, których nie musiałem oddawać — nie dlatego, że klient je wynegocjował, tylko dlatego, że chciałem mieć temat z głowy przed weekendem. Klient nawet nie naciskał aż tak mocno. Naciskał zegar i moje zmęczenie.

Pod koniec długiego tygodnia dzieje się w głowie coś konkretnego.

Carpenter i Yates pokazali, że jakość naszych ocen spada po serii decyzji podejmowanych jedna za drugą, bez przerwy (Carpenter & Yates, 2016, PLoS One). Po kilku godzinach takich wyborów po prostu kończy się paliwo na to, żeby zatrzymać się i policzyć jeszcze raz. Bierzemy to, co jest pod ręką i zdejmuje napięcie najszybciej.

Do tego dochodzi druga rzecz, starsza niż każdy z nas. Strata, którą widać teraz — „klient odejdzie, sprzedaż się rozsypie” — wydaje się cięższa niż zysk, który policzysz dopiero za kwartał. Mózg woli uniknąć bólu, który czuje dziś. Marża jest abstrakcją z przyszłości. Niezadowolony klient jest tu, na ekranie, teraz.

I tak oddajesz osiem punktów — pod presją wyglądały na mniejsze zło niż stracony klient. Masz nawet temat z głowy. Tyle że problem został, tylko zobaczysz go dopiero w raporcie za kwartał. A takie ustępstwa rzadko są jednorazowe. Kilka punktów tu, kilka tam, i nagle marża całego segmentu wygląda inaczej, niż planowałeś.

I najgorsze: w środku tego wszystkiego masz pewność, że panujesz nad sytuacją.

Policz to kiedyś na spokojnie. Jeśli zespół oddaje po pięć–osiem punktów marży na co dziesiątym kontrakcie pod koniec tygodnia, w skali roku potrafi z tego urosnąć poważna pozycja w wyniku. W zarządzie tłumaczy się ją potem słowem „rynek” — choć z rynkiem nie miała wiele wspólnego. Miała wspólne piątkowe popołudnie i zmęczenie.

Jest na to sposób, ale działa tylko wcześniej — nie w gorącym momencie, bo tam prawie zawsze przegrasz z presją i zegarem. Tę decyzję trzeba podjąć raz, na chłodno. Decyzja podjęta wcześniej ma jedną przewagę: nie konkuruje już z presją ani z zegarem. Leży gotowa na papierze i czeka.

Nazwij to progiem. Zanim zacznie się kwartał, siadasz z zespołem i ustalacie jedną liczbę: minimalną marżę, poniżej której nikt nie schodzi sam. Powiedzmy dwadzieścia dwa procent. Zapisujecie ją — nie w głowie, na papierze, w jednym zdaniu.

Reguła jest wtedy prosta. Wszystko powyżej progu — handlowiec decyduje sam, od ręki, bez pytania. Wszystko poniżej — to już nie jest „tak” do końca dnia. To rozmowa i konkretne uzasadnienie, dlaczego akurat ten klient jest wart zejścia niżej.

Co to zmienia? W gorącym momencie nikt nie liczy pod presją, bo liczenie odbyło się tydzień wcześniej, na spokojnie. Kiedy wpada „klient czeka, do końca dnia”, odpowiedź jest gotowa, zanim ktokolwiek poczuje napięcie: „Powyżej progu — bierzcie. Poniżej — wracam jutro rano.”

Próg nie musi być jeden na wszystko. Inny może obowiązywać dla nowego klienta, którego dopiero zdobywasz, inny dla stałego, który i tak wróci. Ważne, żeby był ustalony zawczasu i zapisany, a nie wymyślany w piątek o 15:40. A samemu handlowcowi daj gotowe zdanie na taki telefon: „Muszę to zatwierdzić u siebie, wrócę jutro do dziesiątej.” Tyle wystarczy, żeby wyjąć decyzję z gorącego momentu, a nikt nie traci twarzy.

Boisz się, że klient odejdzie przez tę jedną noc? Jeśli kontrakt rozpada się dlatego, że poprosiłeś o czas do rana, to nie była mocna sprzedaż — to była presja, która właśnie zrobiła swoje. Prawdziwy klient poczeka do jutra.

Przyczep próg do konkretnego zdania. Za każdym razem, gdy pada „klient czeka” albo „musimy zamknąć dziś”, najpierw jedno pytanie: czy to schodzi poniżej naszego progu? Powyżej — zgoda od ręki. Poniżej — presja czeka do jutra, i decyzja razem z nią.

Sportowiec nie ustala taktyki w trakcie biegu. Ustala ją wcześniej, na spokojnie, żeby w biegu nie musieć już o niej myśleć. Z marżą jest dokładnie tak samo.

Pomyśl o ostatnim ustępstwie, które dałeś „bo klient czekał”.

Gdyby próg był ustalony tydzień wcześniej — dałbyś je tak samo?

Dariusz Zajęcki

Twórca DRS™ — Decision Regulation System (system regulacji decyzyjnej)

predecyzja.pl